| Patrice Caradec, président-directeur général Transat France |
| Le patron du groupe Transat en France a la tête dans les étoiles (des objectifs volontaristes) mais les pieds bien ancrés dans la terre. Avec une foi inébranlable dans la force et les atouts de ses marques et les talents de ses équipes. |
Parlons, pour commencer, de votre produit vedette : les Lookea. Etes-vous parfois exploitant hôtelier ?
Non, et nous n’avons pas l’intention de le devenir. Nous préférons laisser ce rôle à des gens dont c’est le métier, que nous conseillons si nécessaire, avec lesquels nous convenons d’une charte de qualité hôtellerie et restauration, et avec qui nous signons des contrats commerciaux. En revanche, nous apportons et gérons une équipe d’animation francophone qui profite parfois à d’autres clients que les nôtres.
Affrétez-vous en exclusivité les clubs Lookea ?
Pas systématiquement bien que ce soit notre préférence. Nous souhaitons qu’un Lookea compte environ 150 chambres, c’est la taille idéale pour conserver l’ambiance conviviale qui fait notre succès et pour que tout le monde s’y rencontre et se reconnaisse. Mais les hôtels que nous retenons ont souvent 200 à 250 chambres et notre clientèle Lookea doit être complétée par d’autres marchés émetteurs, si possible francophones. Dans tous les cas, nous avons l’exclusivité sur la France.
La marque Lookea a-t-elle pris la place qu’elle mérite, à votre avis, en France ?
C’est une marque forte portée aujourd’hui par 34 établissements, surtout sur le bassin méditerranéen mais aussi en Thaïlande, au Kenya, en République dominicaine, au Mexique, à Maurice, au Cap Vert, au Sénégal. Nos Lookea lointains affichent le même concept que les proches.
Depuis plus de 10 ans, les Lookea se développent, évoluant chaque année en fonction des attentes nouvelles des consommateurs. Nous les améliorons sans cesse pour rester toujours dans l’air du temps, pour qu’ils conviennent à tous les membres d’une famille.
Parvenez-vous réellement à appliquer le même concept sur vos longs courriers ?
Les fondamentaux sont les mêmes mais la distance nous a contraint à élever nos standards de qualité : plus le client voyage loin, plus il est exigeant, en particulier dans sa recherche de confort.
La réputation initiale de Lookea : un club à bas prix, est-elle oubliée ?
Son positionnement : un club de qualité avec un prix accessible et d’un bon rapport, est bien compris par les consommateurs, nombreux et fidèles. Ce sont souvent des « gentils membres » qui soit n’ont plus les moyens de s’offrir le Club Med, soit disent : « nous préférons venir 2 fois dans l’année chez Lookea qu’une seule fois au Club Med ». Par contre, nous avons des progrès à faire chez les agents de voyages qui ont tendance encore à vendre le Lookea comme un club low cost. Nous devons faire passer le message que Lookea est un vrai club, de belle qualité, vendu au juste prix grâce à des négociations bien menées. 98 % de nos clients affirment leur satisfaction dans leurs réponses à nos questionnaires, ce qui ne nous empêche pas de retravailler sans cesse notre produit, de corriger, semaine après semaine, toute imperfection qui ressort des réponses reçues. Lookea, c’est du moyen de gamme, correspondant à du 3 ou 4 étoiles.
Comment expliquez-vous l’échec de votre Lookea en France, tenté en collaboration avec Lagrange ?
Nos deux équipes ont fait un excellent travail mais nous n’avons pas su tenir la promesse faite, au cours de la première saison ; pour la seconde, la promesse était respectée… mais le client absent ! De plus, vendre un club en France isolé dans une brochure de 360 pages est impossible. La solution eut été d’ouvrir rapidement plusieurs clubs dans l’Hexagone, présentés dans une brochure exclusive. J’ai pensé que ce n’était pas notre priorité, alors que nous nous développions à l’étranger et qu’un club en France doit être vendu beaucoup plus cher qu’un club en Tunisie, transport inclus.
Pourtant, la crise a mis les vacances en France à la mode !
Sans doute mais pas pour le tourisme marchand. Les installations françaises sont remplies pendant les vacances scolaires, pas au-delà. Nous avons préféré arrêter sur un constat de non-adéquation du produit France à la promesse Lookea et à sa mise en marché.
Où en êtes-vous de votre enseigne Club Voyages ?
Nous avons vendu 23 agences, plutôt orientées Affaires, qui n’étaient pas dans notre cœur de cible. Nous conservons une quarantaine d’agences qui, sous l’enseigne commerciale Look Voyages, rejoindront le réseau AS Voyages dans quelques semaines.
Ne risquez-vous pas d’être « punis » de cette adhésion par les autres réseaux ?
Je ne le crois pas. Marmara, par exemple, a fait le choix de TourCom sans être désavantagé auprès des autres. La valeur ajoutée des tour-opérateurs du groupe Transat est incontournable, tous nos partenaires le reconnaissent. Je suis convaincu que nous devons cesser d’être frileux, nous sommes entrés dans un modèle qui implique de faire des choix économiques. En rejoignant AS Voyages, nous profitons d’une bonne opportunité d’offrir des garanties supplémentaires et de convenir d’un accord de partenariat global avec eux.
Un accord « donnant/donnant » ?
Non, un accord gagnant/gagnant. Rien ne se donne !
Nous avons le désir de développer l’enseigne Look Voyages, nous le ferons avec Afat/Selectour et avec d’autres. Nous avons déjà des demandes d’adhérents d’autres réseaux. Nous souhaitons être plus présents en région parisienne, en Normandie et dans le Grand Ouest, en Rhône-Alpes et PACA. Nous n’avons pas encore, dans toutes ces provinces, la place que nous méritons et nous devons assurer en priorité nos fonds d’avions.
Nous avons beaucoup insisté sur Lookea ; quelles sont vos autres spécificités ?
J’ai l’impression que nous avons quelques longueurs d’avance sur les circuits. On ne s’improvise pas spécialiste de club, pas plus que spécialiste des circuits. Nous avons toujours été sur ce territoire, nous y exprimons une véritable expertise.
La première grande mission qui m’a été confiée par les dirigeants du groupe au Canada a été, d’une part, de nous positionner clairement sur le moyen de gamme ; d’autre part, d’éviter que nos trois marques de production – Look Voyages, Vacances Transat, Amplitravel – ne se tirent la bourre sur les mêmes typologies de produits. Un consommateur de Lookea peut partir ensuite en circuit au Canada : nos marques doivent être complémentaires, pas en compétition. Il fut un temps où nous avions parfois les mêmes hôtels, vendus à des prix différents, markétés différemment. C’est terminé. Quand nous avons des produits identiques, ils sont désormais fabriqués par l’un de nos producteurs, vendus par un ou les autres. Nous nous sommes distribué les missions en utilisant les atouts spécifiques de chacun.
Que vendez-vous dans vos agences intégrées ?
En moyenne, 40 % du chiffre d’affaires est réalisé en produits Transat. Le reste en une sélection de tour-opérateurs complémentaires.
L’harmonisation de vos marques, c’est une première synergie de groupe. Et ensuite ?
Les achats, chaque fois que c’est possible, en particulier l’aérien. Quand nous travaillons sur un même axe, on se partage les stocks, on se repasse les sièges afin que personne ne soit en défaut de ventes et que l’un soit en fortes ventes cependant que l’autre se croit obligé de faire des promotions ! Grâce à notre gestion en stocks éclatés par marque, et éventuellement recédés, nous parvenons à ce que 60 % des dossiers de Vacances Transat, 70 % des dossiers Look Voyages, soient vendus en ligne.
Avez-vous mis en place des synergies d’ordre administratif ?
Nous avons réuni au sein de la société Transat France les services Juridique, Ressources humaines, Informatique. Leurs coûts mutualisés sont refacturés à l’ensemble de nos marques sur la base rigoureuse de leur utilisation. Nous utilisons désormais le même outil de back office pour appuyer l’expansion de notre groupe sur la base d’un socle solide, sain, efficace. Nous sommes bien meilleurs et plus efficaces ensemble. Et nous avons réussi ces migrations sans suppression de postes.
Vous parlez d’expansion. L’envisagez-vous en interne ou par achats d’entreprises ?
Nous avons encore des parts de marché à gagner avec nos marques, en province et sur certaines destinations. Je pense à l’Egypte, au Kenya, à la Tunisie, à l’Amérique latine. Nous ne sommes pas fermés à la croissance externe mais l’éventail des opportunités est réduit.
Même dans des niches thématiques ?
Nous visons du volume dans une perspective d’industrialisation par automatisation. Très clairement, nous ne nous développerons pas dans les produits à la carte qui sont, à mon avis, l’affaire des distributeurs, pas celle des tour-opérateurs. Le rôle de ces derniers, c’est de fabriquer sur un mode industriel, de disposer de stocks immédiatement disponibles pour pouvoir vendre dans l’instant. Le client réagit comme à une grande soif, il veut satisfaire tout de suite son envie de voyager.
Quand vous parlez d’industriel, qui est votre modèle, Marmara ?
Non, Marmara est un modèle unique : ils travaillent sur une douzaine de destinations, nous sur 48. L’hôtel-club balnéaire est très prédominant chez eux, nous vendons des vacances et des voyages, du club et des circuits. Notre compétiteur, c’est Jet Tours, avec ses clubs Eldorador et ses circuits.
Quelle est votre réflexion quant au multicanal ?
J’étudie le consommateur actuel, zappeur par excellence, et je constate qu’il n’a plus une seule habitude d’achat. Il passe d’un canal à l’autre : agences de voyages, comités d’entreprise, Internet, agences de la grande distribution, groupes constitués… Nous devons donc être présents partout.
Pour toutes vos marques ?
Non, Amplitravel n’a pas de brochure et est vendue dans les réseaux via Orchestra et Traveltainment ; elle est vendue en grande distribution en marque blanche.
Qu’attendez-vous de vos accords avec AS Voyages ?
Nous étions déjà référencés ; ce que nous souhaitons, c’est d’être les premiers prescrits. Nous avons ensemble une volonté commune de partenariat fort, de réfléchir ensemble sur des destinations, sur la conquête des provinces. Nous réfléchissons en commun sur beaucoup de sujets, les marchés de demain, la dématérialisation des dossiers de voyages, la formation, la sécurisation de notre business. Nous nous sommes donné 3 ans pour doubler notre part de marché dans le réseau.
Vous avez accepté d’augmenter votre commission ?
Disons que, sur facture, les adhérents percevront 14 % de commission au lieu de 13 % auparavant. Mais ce n’est pas en donnant plus de commission que Transat a conquis ce contrat, nous avons su mettre en valeur d’autres atouts… Le contrat AS Voyages ne me coûte pas plus cher qu’avant, il me rapportera davantage ! Pour AS Voyages, ce qu’ils ont considéré c’est notre facilité de créer du trafic par la qualité de nos marques et de nos produits, par la vitrine que nous donnons aux agences sur nos sites. C’est un « plus » qui vaut mieux qu’un point de commission…
Cette visibilité sur vos sites est-elle une exclusivité ?
Absolument pas. Nous sommes convenus de 4 périodes d’un mois dans l’année ; il en reste 8, ouvertes à d’autres réseaux et qui sont valorisées.
J’avoue que j’imagine mal un avenir glorieux pour des tour-opérateurs qui n’auraient qu’un taux de commission attractif à proposer.
Votre groupe a-t-il pensé regrouper toutes ses activités de production en France sous une même marque ?
C’est une problématique que nous n’avons pas éludée. Mais pourquoi prendre le risque de casser une mécanique qui fonctionne parfaitement, avec de solides cultures d’entreprise dans chaque entité, avec un fort attachement à chacune de nos marques ?
En quoi êtes-vous différents des autres marques sur le marché ?
Notre mot d’ordre, qui a fait notre succès, c’est de tenir strictement la promesse faite, garantir à l’agent de voyages qui nous propose qu’il n’aura pas de souci, que son client reviendra satisfait. Ensuite, nous avons réuni dans le groupe en France une belle équipe dotée d’une grande expertise, des femmes et des hommes de talent, fidèles à leurs marques, dont ils sont fiers, nantis d’une véritable culture du client… et de la marge ! Enfin, nous avons la chance d’appartenir à un groupe international très solide et rentable, dirigé par des gens du métier et non pas par des investisseurs anonymes. Ils ont confiance en nous, nous laissant beaucoup de liberté d’action et d’esprit et nous font bénéficier d’un circuit court et rapide de décision.
Les désaccords entre Thomas Cook et AS Voyages ne sont-ils pas une grande chance pour vous ?
Incontestablement, à nous de la saisir. Beaucoup de vendeurs vont se sentir orphelins de la marque Jet Tours et encore plus de la marque Eldorador. A nous de les rassurer, de les former, de leur montrer nos produits pour qu’ils constatent que les Lookea n’ont rien à envier, bien au contraire, aux Eldorador, pas plus d’ailleurs qu’à tout autre club : nous gagnons à être connus ! |
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N°42-43 - Hiver/Printemps 2010
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Le bloc-note stratégique
de Pierre Amalou |
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Actualités |
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Christian Mantéi, Directeur général Atout France |
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Raoul Nabet, Président APS |
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Métiers |
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Denis Wathier, président du Directoire Thomas Cook France |
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Patrice Caradec, président-directeur général Transat France |
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Florian Vighier, Directeur général Marmara |
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Philippe de Saint-Victor, directeur général AS Voyages (Afat/Selectour) |
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Richard Vainopoulos, président TourCom |
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Jean Korcia, Président GIE Manor |
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Christian Schmitter, Président-directeur général de CroisiEurope |
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Colette Viera da Silva, président-directeur général de Croisitour |
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José Martinez, Président-directeur général Amplitudes |
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Lionel Guérin, président-directeur général Transavia |
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Emmanuel Foiry, président-directeur général Kuoni France |
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Michel Thomas-Penette, Directeur Institut Européen des Itinéraires Culturels |
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Marc Watkins, président Comité pour la modernisation de l’hôtellerie |
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Destinations |
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Un hôtel pour un forum |
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Paul Roll, dg Office de Tourisme et des Congrès de Paris |
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Thierry Baudier, Délégué général Club France Terre de tourisme |
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Etudes |
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Stratégie d’une catégorie de voyageurs |
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Jean-François Minne, Président WTEA (World Tourism Experts Association) |
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De voyageur amateur à voyageur expert |
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