| Florian Vighier, Directeur général Marmara |
Florian Vighier… est bien le fils de son père ! Et ça se voit.
Dans la modestie du personnage, le peu de désir de paraître, la qualité de la réflexion, le souci de bien faire, l’animation peu hiérarchisée de son équipe. La succession est assurée. |
En un an, votre catalogue a doublé de volume. Que se passe-t-il ?
Nous y avons intégré les longs-courriers et innové avec quelques nouvelles destinations : Taba en Egypte, Rhodes, l’Andalousie…
Renoncez-vous au concept Marmara : des engagements importants, du-rant toute l’année, sur un nombre limité de destinations ?
Certainement pas. Notre concept est intangible même si, sur nos nouvelles destinations, les volumes sont moins importants – sur Rhodes nous visons environ 25 000 clients. Simplement, nous adaptons le nombre d’hôtels dans lesquels nous prenons des engagements sur des contingents élevés et auxquels nous garantissons un niveau d’activité important. Nos « recettes » de base fonctionnent toujours bien ; la seule différence, c’est que nous les appliquons maintenant sur des destinations plus confidentielles où les professionnels nous attendaient moins. Nos clients nous suivent, le marché réagit extrêmement bien et rapidement. L’exemple de Rhodes est illustratif : en 2008, 12 000 Français s’y étaient rendus, en 2009 il y en a eu 40 000 dont la moitié générée par Marmara avec une formule nouvelle.
Plus on parle d’une destination, plus l’offre est large et le nombre d’acteurs élevés, plus le marché grossit et tout le monde en profite.
Comment parvenez-vous aux tarifs très bas que vous pratiquez ?
Notre démarche consiste à se mettre du côté des fournisseurs, à leur place. Les équipements aériens ou hôteliers sont très lourds, les coûts fixes sont élevés, si on les amortit sur de grands volumes on peut parvenir à des prix de revient raisonnables. C’est ce que nous faisons avec des vols tous les jours de la semaine, des hôtels remplis à l’année.
Êtes-vous parfois hôteliers ?
Nous louons les murs au propriétaire pour 5 à 7 ans et confions la gestion à un professionnel qui produit des nuitées à un prix convenu, avec un remplissage garanti. Bien que ce ne soit pas notre vocation, nous gérons en direct des hôtels lorsqu’on ne trouve pas de partenaire capable d’assurer le niveau de qualité que nous exigeons, à un prix raisonnable. C’est le cas en Tunisie, où notre société Interhôtels gère nos
2 500 chambres pour notre compte.
First Choice, votre groupe, n’a-t-il pas d’hôtels en propriété ?
First Choice n’a jamais eu d’immobilisation en hôtellerie ; le mot que nous prononçons le plus souvent, c’est « cash flow », ce qui implique un haut de bilan vierge ! Et sur le plan opérationnel, nous voulons conserver un maximum de flexibilité. Une location sur une longue durée peut s’apparenter à une propriété : c’est un compromis qui nous convient, d’être légers en immobilisation tout en ayant une certaine maîtrise du produit.
Votre charte avec les hôteliers est-elle très lourde, très pointue ?
Pas vraiment, nous n’entrons pas dans les détails. Nous focalisons les points de contrôle principaux sur les buffets et l’animation.
C’est nous qui envoyons nos animateurs, après formation, mais l’hôtelier doit être un facilitateur d’ambiance. Quant aux buffets, nous précisons nos exigences qualitatives et le nombre de salades, de plats exigés : toujours 2 viandes, 2 poissons et 6 accompagnements dont des pommes de terre. Un cahier des charges doit être applicable, ne pas être exorbitant pour l’hôtelier, il doit pouvoir s’adapter aux contraintes locales.
Vous m’avez dit être peu favorable aux réunions. Pourquoi ?
Parce qu’une réunion bride souvent les initiatives des participants, est propre à dégager un consensus mou alors que dans nos métiers on doit prendre des décisions, vite. Nous nous voyons tous très fréquemment, le plus souvent en tête à tête, nous ne laissons jamais traîner un problème ; dès qu’une décision est prise, on l’applique sans tergiverser, on s’en sent tous responsables. Parce que la stratégie est claire, que chacun se l’est appropriée, rarissimes sont les événements, les situations qui méritent qu’on rassemble 12 personnes autour d’une table pour parvenir à une solution.
Prenons un exemple : quand vous lancez la Sardaigne, comment procédez-vous ?
Nous n’avons pas fait d’étude de marché. Le raisonnement est simple : le produit est beau, le marché est à tel prix, nous voulons être
x % moins cher, est-ce possible ou non ? Entre le moment où nous avons eu connaissance de l’opportunité – un hôtelier sarde devant investir dans un nouvel hôtel et désireux de travailler avec nous sur le premier – et la mise sur le marché français, il s’est écoulé à peu près une semaine. Nous avons présenté le produit il y a un mois, nous avons déjà plus de 4 000 clients inscrits.
A la base, il faut être vif, réactif, mesurer le risque – nous avons pris la totalité des 300 chambres de l’établissement – et savoir qu’on peut l’assurer. Aux tarifs pratiqués, nous avons la conviction de traiter 12 000 à 13 000 clients cette année !
De manière générale, comment déterminez-vous votre niveau de prix ?
Nous voulons être au moins 30 % moins chers que le marché…
Toujours ?
Toujours. Parfois moins encore. Pour la Sardaigne, pour Rhodes, pour l’île Maurice, notre prix le plus élevé en haute saison est au niveau… du prix d’appel de nos concurrents.
Revenons un instant sur votre fonctionnement en « équipage de bateau » (NDLR. Voir encadré Parcours en bref). N’a-t-il pas été bouleversé par l’entrée dans le groupe anglo-saxon ?
Absolument pas. First Choice a repris Marmara en juin 2000. Ils se comportent en investisseurs, en holding. Ils s’assurent que leur investissement est rentable, demandent de sérieux reportings, suivent les chiffres de très près mais ne veulent pas savoir comment ils sont obtenus, n’interviennent pas dans le management ou l’organisation, nous laissent entière liberté de décision en termes de produits, de risques, d’engagements, de communication, etc.
Votre rentabilité doit les réjouir !
Nous obtenons, en 2009, année difficile, 4,04 % de rentabilité. Il y a très peu de marques, dans le groupe, qui atteignent ce score.
Nous ne souhaitons pas aller au-delà car la rentabilité ne doit pas restreindre les volumes, des marges plus importantes pourraient brider notre développement. Lorsqu’on parvient à réduire les coûts, à réaliser des économies, ils doivent profiter au client. 4 % nous semblent être le bon point d’équilibre entre volumes et rentabilité.
Sur quels coefficients de remplissage aérien calculez-vous vos prix de revient ?
85 % c’est la norme, nous arrivons parfois à 90 %, ce n’est pas notre objectif.
Êtes-vous votre propre producteur sur le long-courrier ou sous-traitez-vous toujours à Nouvelles Frontières ?
Nous produisons nous-mêmes en utilisant des avions Corsair. Nous profitons de synergies à l’intérieur du groupe, des moyens mis en commun mais la mise en forme appartient à chaque équipe.
Est-vous soumis à des obligations de contrats signés par des services d’achats centraux ?
Non car notre produit de clubs francophones est hautement différencié. Ce qui convient aux Français ne convient pas forcément aux Anglais ou aux Allemands. Nos clients, nous les suivons au quotidien, grâce à nos directions régionales et à nos équipes d’animation sur place. Pour chaque club, nous disposons d’un baromètre – sur l’accueil, le buffet quantitatif et qualitatif, etc. tous les paramètres d’un séjour, alimenté par nos représentants et nos clients. Les informations montent très vite, sont immédiatement analysées et génèrent des réactions instantanées.
Depuis l’année dernière, nous avons instauré des « tables rondes » : les directeurs d’hôtels invitent quelques clients à déjeuner ou dîner, chaque semaine, leur suggèrent de se lâcher, de dire en toute franchise ce qui va, ce qui ne va pas. Toute observation négative justifiée est rapidement suivie d’effet.
A cela, s’ajoutent les centaines de clients-mystères qui testent les clubs tout au long de l’année ; nous allons très vite proposer aux agents de voyages de jouer eux aussi ce rôle de client-mystère. Chaque club doit être visité environ une fois par mois. Ils doivent répondre à près de 2 000 questions très pointues sur toutes les étapes d’un voyage, d’un séjour, sur tous les moments de vie.
Et nous avons toujours les interventions de laboratoires qualifiés qui inspectent les établissements pour vérifier le respect des principes d’hygiène.
En complément des clubs, qui représentent la moitié de vos clients, vous avez 25 % de passagers en vols secs, 25 % qui séjournent en hôtels. Voulez-vous développer ce dernier point ?
Le club est demandé par environ 50 % des clients, notre part de marché dans ce segment est de 25 %. Nous pensons que les séjours en clubs vont bientôt plafonner et que notre développement sera trouvé sur d’autres produits. Des produits différenciés essentiellement par les prix, obtenus avec la même logique d’achat avec engagement sur des remplissages à l’année.
Qu’est-ce qui fait votre spécificité par comparaison avec vos confrères ?
Certainement le nombre d’aéroports de province desservis pendant de très longues périodes et non par des départs ponctuels ou étalés sur un petit nombre de semaines.
Autre différence ?
Dans nos clubs, nous mettons de l’affectif.
Qu’est ce que cela veut dire ?
Que chaque salarié de Marmara passe au moins une semaine de vacances dans l’un de nos clubs. Au retour, il dit ce qu’il a aimé ou non. Tous nos collaborateurs vivent le produit, s’y identifient, sont soucieux de la satisfaction du client. Il y a un très fort sentiment d’appartenance.
Quelles sont vos ambitions en termes de parts de marché ?
Nous sommes, par vocation à la recherche de croissance dans un marché globalement en croissance. L’important est que tous les TO progressent, non pas que nous prenions des parts de marché aux autres.
Cette année, nous avons budgété une progression de 5 % en nombre de clients et chiffre d’affaires.
Au moment où nous nous rencontrons, vous êtes toujours en discussions avec AS Voyages. Aboutirez-vous ?
Sans aucun doute. AS Voyages est un poids lourd de la distribution, nous sommes un poids lourd du tour operating. Nous parviendrons à un accord.
A 14 % de commissions sur les factures des agences ?
Certainement pas. Il n’y aura pas d’augmentation de commissions. Je pense qu’entre TO et distributeurs, il y a bien d’autres leviers, autres que les commissions, sur lesquels jouer pour que chacun devienne plus profitable, tels que la productivité, notre réactivité, des stocks à disposition. Chaque fois que, grâce à nous et à notre organisation, un client entre dans l’agence, voit sa commande immédiatement confirmée et en ressort avec son carnet de voyages, la rentabilité pour l’agence est maximale, alors que, quand un produit n’est pas disponible, il lui faut refaire la moitié du chemin pour aboutir à la vente.
Quel pourcentage de vos ventes réalisez-vous sur Internet ?
En B2B, autour de 90 %.
Nos produits sont normés, les clients les connaissent et savent précisément ce qu’ils veulent, en 3 ou 4 clics la vente est faite : c’est souvent plutôt une simple prise de commande qu’une demande de conseil et d’expertise. La plupart des agences impriment elles-mêmes les carnets de voyage et nous demandent de ne plus les leur envoyer.
Quelle est votre part de CA réalisé en direct ?
Par le Net, c’est à peu près 10 %, et nous avons une vingtaine d’agences en propre. Contrairement à beaucoup d’autres, nous ne cherchons pas, coûte que coûte, à contrôler notre distribution. Parce que nous pensons que notre produit est différencié, qu’il est un champion du rapport qualité/prix, qu’il est presque incontournable… L’important, pour nous, c’est qu’on le trouve partout où le client peut se présenter, même chez notre concurrent en clubs, Thomas Cook.
Envisagez-vous de franchiser des agences, comme le font Jet Tours, Fram, Look… ?
Nous n’avons pas encore fait cette réflexion.
Vous n’ambitionnez pas d’avoir 200 ou 300 agences à votre marque ?
Pour nous, le produit est plus décisif que la marque. Cette dernière n’est qu’un élément de réassurance, c’est un plus qui ne nous semble pas déterminant. Nous ne voulons pas plus nous impliquer dans la distribution, que dans l’aérien ou l’hôtellerie. Nous sommes tour-opérateur, à chacun son métier.
Comment vous répartissez-vous les tâches entre votre président, Hervé Vighier, et vous-même ?
Hervé Vighier sait parfaitement, il l’a souvent démontré par le passé, mener les réflexions à 3 ou 5 ans ; il pressent ce que sera alors le marché, quels seront les besoins en informatique et technologies nouvelles des agences pour vendre plus, mieux, plus vite. Son domaine privilégié est la technologie au niveau stratégique. Il y excelle. Pour ce qui me concerne, je suis responsable de l’opérationnel et je sollicite ses conseils aussi souvent que nécessaire. Le président me fait confiance mais ne relâche pas sa vigilance. Il m’envoie des mails la nuit pour me demander si j’ai bien pensé à ceci ou cela !
Dernière question : comment fait-on pour rester leader quand on a tant de concurrents aux trousses ?
On regarde devant, on se concentre sur ses qualités, on se pose en permanence la question cruciale : « Que peut-on faire encore de mieux ? », on reste innovants et motivés, et on ne jette que quelques coups d’œil derrière pour ne pas être surpris… |
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N°42-43 - Hiver/Printemps 2010
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Le bloc-note stratégique
de Pierre Amalou |
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Actualités |
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Christian Mantéi, Directeur général Atout France |
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Raoul Nabet, Président APS |
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Métiers |
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Denis Wathier, président du Directoire Thomas Cook France |
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Patrice Caradec, président-directeur général Transat France |
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Florian Vighier, Directeur général Marmara |
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Philippe de Saint-Victor, directeur général AS Voyages (Afat/Selectour) |
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Richard Vainopoulos, président TourCom |
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Jean Korcia, Président GIE Manor |
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Christian Schmitter, Président-directeur général de CroisiEurope |
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Colette Viera da Silva, président-directeur général de Croisitour |
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José Martinez, Président-directeur général Amplitudes |
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Lionel Guérin, président-directeur général Transavia |
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Emmanuel Foiry, président-directeur général Kuoni France |
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Michel Thomas-Penette, Directeur Institut Européen des Itinéraires Culturels |
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Marc Watkins, président Comité pour la modernisation de l’hôtellerie |
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Destinations |
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Un hôtel pour un forum |
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Paul Roll, dg Office de Tourisme et des Congrès de Paris |
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Thierry Baudier, Délégué général Club France Terre de tourisme |
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Etudes |
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Stratégie d’une catégorie de voyageurs |
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Jean-François Minne, Président WTEA (World Tourism Experts Association) |
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De voyageur amateur à voyageur expert |
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