| Richard Vainopoulos, président TourCom |
Fidèle à ses prises de position iconoclastes, le président de TourCom persiste dans sa façon de s’exprimer :
sans langue de bois. Démonstration. |
Comment s’est passée l’année 2009 pour votre réseau ?
J’étais très inquiet au début de la crise. Quand le gouvernement est intervenu énergiquement en soutenant les banques pour qu’elles-mêmes irriguent les professionnels, nous avons été rassurés : ces mesures n’ont peut être pas plu à la population mais elles ont permis au plus grand nombre d’entreprises de continuer à tourner.
Quel retard avez-vous pris, chez TourCom, en chiffre d’affaires, par comparaison avec l’année précédente ?
 15 % en billetterie d’affaires, - 7 % en loisirs. Mais TourCom à la Carte a progressé de + 42 %.
Par quoi expliquez-vous ces résultats qui ne sont pas dramatiques en tour-operating et très flatteurs en voyages à la carte ?
Avant tout par notre positionnement. Depuis très longtemps, nous nous sommes intéressés en priorité à la clientèle haut de gamme (à ne pas confondre avec le luxe), une clientèle qui recherche des produits de qualité, au juste prix. Comme toujours dans les moments difficiles, cette clientèle a continué à consommer, en faisant sans doute plus attention aux produits et aux tarifs, mais avec toujours le désir et les moyens de partir.
Vos agences sont-elles spécialisées en fonction du CSP de leurs clients ?
Pas du tout, elles servent toutes les clientèles. Mais, inquiet par la concurrence d’Internet et de la grande distribution sur les prix d’entrée de gamme, j’ai toujours dit à nos adhérents : « Ne refusez évidemment pas les clients à petits budgets mais ils ne doivent pas être votre cœur de cible. Recherchez en priorité le client qu’une crise peut atteindre sans l’empêcher de voyager. »
Par ailleurs, nous nous sommes positionnés, avec TourCom à la Carte, sur le voyage sur mesure, qui dégage de très belles marges. Nous travaillons en direct avec des réceptifs étrangers, soigneusement testés et sélectionnés, qui nous font confiance parce qu’ils sont garantis par notre Centrale de paiements, TourFinances.
Souhaitez-vous réduire vos chiffres d’affaires avec les tour-opérateurs ?
Certainement pas ! Nous avons besoin des tour-opérateurs pour les produits de masse avec transport en charters, et pour certaines destinations complexes à traiter. Le problème, sur beaucoup de destinations, c’est que les producteurs ont souvent la contrainte de rendre leurs allottements 4 semaines avant le départ. Nous obtenons des délais beaucoup plus courts quand nous travaillons en direct.
Votre chiffre d’affaires A la Carte est encore marginal…
Pas vraiment. Avec 14 M€, billetterie comprise, nous nous classons en 100e position des TO en France.
Comment procédez-vous pour acquérir des clients haut de gamme : vous les attendez dans vos agences ou allez les provoquer ?
Les deux. Des opérations de communication sont lancées par de nombreux adhérents en participant à des salons, tels ceux du mariage, les agences font du marketing direct, des journées portes ouvertes sur invitation, etc. Nous les sponsorisons. Ces opérations attirent du monde, le bouche à oreille fonctionne bien dès que l’on sait que nous avons les produits destinés aux clients exigeants et l’expertise pour les vendre.
J’ai remarqué que, dans vos discours pendant votre convention annuelle et même au cours de cet entretien, vous employez plus souvent le Je que le Nous. Vous avez un problème d’ego ?
Absolument pas ! Mon Je est toujours collectif… Nous sommes plusieurs, toujours, à travailler sur chaque dossier, au siège ou essentiellement en commissions avec les adhérents. Je déplore parfois que mes confrères reprennent « nos » déclarations, nos anticipations, en s’attribuant les idées et en semblant oublier que nous les avons exposées longtemps avant eux. Prenez par exemple le cas de la caisse de garantie des compagnies aériennes, très à la mode aujourd’hui, plusieurs années après que nous l’ayons envisagé et que j’aie été traité d’utopiste.
Quant aux conventions TourCom, si je m’exprime de manière apparemment égocentrique, c’est que nos adhérents y viennent pour être écoutés mais aussi pour être rassurés. Leur communiquer une vision d’avenir a cet objectif, non pas le désir de dire : « je suis le plus beau, le plus fort, le plus intelligent ». Je suis très à l’écoute du terrain ; avec mon staff, nous nous remettons constamment en cause. Je personnalise aussi mes déclarations pour bien montrer l’engagement que j’ai pour le réseau et par rapport à son avenir. Je suis son porte-parole.
Quelle est la durée de votre mandat de président ?
Notre Conseil d’administration est élu pour trois ans, renouvelable par tiers. Si je suis, à chaque échéance, réélu par la base, il faut ensuite que le Conseil décide de me porter à sa tête.
Avez-vous des contradicteurs déclarés ?
Oui, il y en a toujours. Le Conseil de TourCom est tout à fait démocratique. Tout le monde s’exprime, c’est la majorité qui l’emporte. Il m’est arrivé à diverses reprises de porter un projet et de ne pas remporter l’adhésion escomptée. Je n’ai jamais trompé le Conseil d’administration, tout est toujours très clair, transparent et, en règle générale, je n’ai jamais pris de décision sans le groupe. Je suis choqué quand des détracteurs qualifient le Conseil de simple chambre d’enregistrement. C’est un manque de respect pour des administrateurs qui donnent de leur temps pour le bien commun, viennent souvent de province, s’expriment avec liberté.
Vous prenez volonté des positions iconoclastes, provocatrices. Est-ce pour exister, faire parler de TourCom, montrer une personnalité différente de celle de vos confrères ?
J’ai toujours exprimé mes opinions, même quand j’étais responsable d’une seule agence de voyages. Je prends position car j’estime que, dans ce métier, il y a trop de non-dits, par crainte de tel ou tel fournisseur puissant ou des pouvoirs publics. On n’a pas le droit de se plaindre si on reste inerte, si on ne se bat pas. Il faut, et je n’y manque pas, aller à Bruxelles pour éclairer les Eurocrates sur les problèmes qu’ils ont à traiter ; je l’ai fait et continue à le faire, à donner des explications, à frapper du poing sur la table. Sans doute ai-je un avantage par rapport à d’autres : je n’ai pas d’agence personnelle, je ne crains pas d’être « puni » pour mes interventions. C’est ce que nous avons voulu dès le début de TourCom pour être totalement autonome : ne pas risquer de devenir l’otage de mes affaires personnelles. Quand j’interviens, c’est pour le réseau, ce n’est jamais pour moi. Je ne fais jamais de coup médiatique, j’attaque toujours de vrais sujets, des “sujets de société”, qui peuvent impacter sur nos affaires comme la loi, la directive Bolkenstein, la responsabilité conjointe, etc.
Avant votre convention de Strasbourg, vous avez vertement reproché au SNAV et à l’APS de ne pas en faire assez …
C’est exact. Je leur reprochais de ne pas être assez présents auprès du ministre. Depuis les choses ont changé, Hervé Novelli nous a écoutés. Un gouvernement n’attend que cela, qu’on l’éclaire sur nos métiers, qu’on lui évite de commettre de grossières erreurs.
TourCom a-t-il retenu les services d’un lobbyiste ?
Oui, à Bruxelles. Il intervient dans 19 pays. Nous le payons par un forfait convenu pour chaque mission, il ne nous coûte pas plus cher qu’un avocat traditionnel.
Pourquoi proclamez-vous : « Selectour-Afat, c’est une fusion qui ne rime à rien » ?
Parce que je le pense ! On peut fusionner des têtes de réseaux, si on peut ainsi réaliser des synergies, enregistrer des économies ; on ne peut pas fusionner des indépendants. Je pense qu’il y aura des problèmes au sein des deux réseaux. Regrouper, plus ou moins artificiellement, 1 150 points de vente franco-français, est-ce que cela va permettre d’obtenir des commissions plus importantes de fournisseurs qui n’en peuvent plus ? J’en doute, les alliances devront être européennes, sinon mondiales pour attirer une nouvelle offre de marché.
Quelques TO ont quand même accepté de verser 1% de plus !
Ils seront obligés de le consentir à d’autres alliances comparables (telle celle en cours de constitution entre TourCom, Carlson Wagonlit Voyages, Havas), sinon ils seront déréférencés par 1 400 agences ! Les TO ont une attitude suicidaire puis ils viennent se plaindre que les réseaux leur coûtent trop cher. Ils feraient mieux de choisir leur distribution. Thomas Cook l’a fait ; Denis Wathier n’a pas été mis à son poste pour faire plaisir au plus grand nombre mais pour rentabiliser son groupe.
Quels sont les avantages et inconvénients comparés d’une fusion ou d’une alliance ?
La fusion a un inconvénient majeur : elle nécessite des structures, elle suppose souvent des licenciements. Dans une alliance, ces problèmes n’existent pas. En revanche, elle permet de travailler et investir en commun sur des projets coûteux tels les investissements informatiques, de mener des négociations en commun avec les grands fournisseurs ou l’achat conjoint et mutualisé de produits nationaux. Dans notre alliance, nous ne mettrons en synergie que ce qui nous intéresse tous, en restant concurrents sur le plan commercial. De nombreux petits réseaux indépendants peuvent trouver intérêt à se greffer sur notre alliance même s’ils n’ont ni le besoin impérieux ni l’envie de rejoindre un réseau.
TourFinances et ses services seront-ils étendus à d’autres entités ?
Sans aucun doute. C’est une centrale indépendante de TourCom qui travaille avec notre réseau pour commencer, qui collabore aujourd’hui avec Marmara et Havas, demain avec CWT que nous venons de dépanner, puis avec d’autres qu’elle intéressera. C’est, à ma connaissance, la seule centrale assurée, suivie par les banques et les organismes de contrôle. Elle nous a été d’un grand soutien quand nous avons négocié avec les réceptifs référencés, certains que leurs paiements sont garantis.
Cette société est-elle bénéficiaire ?
C’est une SAS gérée en père tranquille, elle ne participe ni à la communication ni aux investissements publicitaires, elle réalise des bénéfices.
Les TO sont-ils garantis dans tous les cas ?
A la seule condition qu’ils fournissent la prestation achetée. Le risque est plutôt chez les TO que chez les distributeurs. Nombre d’entre eux ont encore une gestion archaïque. Ils veulent se comparer aux anglo-saxons. Mais la différence essentielle, c’est que ces derniers ne vendent jamais en direct. Si les TO français procédaient ainsi, les distributeurs seraient moins méfiants ! Les TO français veulent travailler avec les agences et, en même temps, dans leurs propres boutiques, avec les comités d’entreprise, sur le Net …
Quels sont les TO qui vous semblent les mieux préparés pour réussir ?
Deux d’entre eux sont sur la bonne route avec une politique cohérente : TUI et Thomas Cook. Ils ont choisi leur camp, créent des produits exclusifs et des clientèles nouvelles, ils vont conquérir des parts de marché supplémentaires. Le groupe Transat y parviendra peut-être également. Les problèmes capitalistiques de Fram ne sont pas réglés. Les autres sont des producteurs de proximité.
Pensez-vous, compte tenu des nouveaux comportements d’achat, que la modulation des tarifs va évoluer ?
C’est évident. Nous devrons aboutir à un tarif linéaire tout au long de l’année, sauf cinq ou six dates de haute saison. Les clients n’acceptent plus de payer 2 fois ou 4 fois plus cher en fonction de la saison. Que font-ils : ils attendent les promotions, c’est malsain.
Cette politique n’obligera-t-elle pas à augmenter les très basses saisons actuelles et donc de tarir les clientèles ?
Les tarifs actuels sont formidablement démocratisés, accessibles au plus grand nombre. Une modulation raisonnable n’est pas impossible. Le problème, c’est que le TO français est devenu trop prudent. Il attend que son concurrent prenne une initiative et essuie les plâtres, pour le plagier. La créativité disparaît, la prise de risque également, mais ce sont les risques qui génèrent des bénéfices !
Qu’attendez-vous des tour-opérateurs ?
Qu’ils fassent des choix raisonnés. Je pense qu’on ne peut plus travailler avec tout le monde. Il n’est pas normal qu’on trouve les mêmes brochures dans toutes les agences, comment peut-on parler d’expertise et de conseil si on ne se spécialise pas ? Il faut arrêter de vouloir faire plaisir à tout le monde, il faut travailler en industriel, ce qui signifie, entre autres, de donner plus de commission à celui qui vous fait gagner des parts de marché dans son secteur géographique, plutôt qu’à celui qui se targue d’aligner le plus grand nombre de points de vente plus ou moins disciplinés ! En ce qui nous concerne, distributeurs, chaque année nous déréférençons des TO parce que le volume d’affaires que nous réalisons avec eux est insuffisant. Il faut travailler en industriel, négocier en économiste, certainement pas installer des rapports de force permanents.
Vous êtes donc clairement partisan d’une distribution ciblée par les TO !
Bien sûr. Tout comme un réseau doit clairement choisir ses partenaires producteurs. Un TO a besoin de 2 500 points de vente sur les 5 400 que compte le marché. Collaborer avec les autres, qui se contentent de distribuer de la brochure, c’est du gaspillage en papier, en temps, en argent. Sélectionner est devenu indispensable.
Faut-il sélectionner des réseaux en globalité ou des agences efficaces à l’intérieur d’un réseau ?
Si l’ensemble du réseau progresse dans ses ventes, peu importe que chacune des agences n’y participe pas.
Mais pour ces agences qui ne font pas d’efforts, le TO doit en consentir …
C’est exact mais l’ensemble du réseau se mobilise pour lui, en communiquant en sa faveur, en lui offrant les services d’une centrale de paiements qui lui fait réaliser beaucoup d’économies, en le faisait bénéficier d’un service après-vente dont les rapports permanents lui permettent d’améliorer ses prestations. Ce sont des apports importants des réseaux qui doivent donc être considérés dans leur ensemble.
Pour terminer, où en êtes-vous avec le Net ?
Bon nombre de nos agences travaillent régulièrement avec des sites B2B2C. En revanche, nous nous refusons de disposer d’un site central, géré par le siège, qui risquerait de retirer du trafic, donc des recettes, aux agences. Tout comme nous nous refusons de nous allier avec des pure players : nous pensons que ce serait introduire le ver dans notre fruit ! |
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N°42-43 - Hiver/Printemps 2010
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Le bloc-note stratégique
de Pierre Amalou |
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Actualités |
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Christian Mantéi, Directeur général Atout France |
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Raoul Nabet, Président APS |
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Métiers |
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Denis Wathier, président du Directoire Thomas Cook France |
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Patrice Caradec, président-directeur général Transat France |
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Florian Vighier, Directeur général Marmara |
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Philippe de Saint-Victor, directeur général AS Voyages (Afat/Selectour) |
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Richard Vainopoulos, président TourCom |
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Jean Korcia, Président GIE Manor |
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Christian Schmitter, Président-directeur général de CroisiEurope |
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Colette Viera da Silva, président-directeur général de Croisitour |
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José Martinez, Président-directeur général Amplitudes |
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Lionel Guérin, président-directeur général Transavia |
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Emmanuel Foiry, président-directeur général Kuoni France |
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Michel Thomas-Penette, Directeur Institut Européen des Itinéraires Culturels |
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Marc Watkins, président Comité pour la modernisation de l’hôtellerie |
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Destinations |
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Un hôtel pour un forum |
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Paul Roll, dg Office de Tourisme et des Congrès de Paris |
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Thierry Baudier, Délégué général Club France Terre de tourisme |
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Etudes |
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Stratégie d’une catégorie de voyageurs |
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Jean-François Minne, Président WTEA (World Tourism Experts Association) |
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De voyageur amateur à voyageur expert |
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